Risikoanalyse in Supply Chains

Risikomanagement hat für alle Unternehmen eine entscheidende Bedeutung, da es maßgeblich dazu beiträgt, dynamische Gefahren und Unsicherheiten frühzeitig zu erkennen und somit die wirtschaftliche Stabilität und Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu stärken. Statistisch betrachtet, besitzen 20 % der möglichen Risiken in einem Unternehmen das Potential, mehr als 80 % des ökonomischen Schadens hervorzurufen. Das Ziel eines proaktiven Risikomanagements muss es daher sein, diese kritischen Risiken zu identifizieren, ihre Eintrittswahrscheinlichkeiten sowie Schadenshöhen zu evaluieren und geeignete antizipative oder reaktive Gegenmaßnahmen zu entwickeln.

Neben prozessualen oder distributiven Risiken, sind insbesondere die Supply Chains bzw. Lieferketten von Unternehmen hochgradig sensibel für Störungen, da diese sich auf den gesamten nachgelagerten operativen Geschäftsbetrieb negativ auswirken können. Bei 85 % der Unternehmen tritt einmal pro Jahr eine schwerwiegende Störung innerhalb der Supply Chain auf, so dass die widerstandslose Transitivität von Material, Informationen oder finanziellen Ressourcen spürbar eingeschränkt wird.

Die Ursachen für mögliche Störungen sind mannigfaltig und erstrecken sich über wirtschaftliche, politische oder natürliche Risikoereignisse. In den vergangenen Jahren hat die Corona-Pandemie, aber auch die Ukrainekrise gezeigt, wie unvermittelt diese Ereignisse eintreten können und wie empfindlich die komplexe und global verzahnte Marktwirtschaft darauf reagiert (z.B. Handelsbeschränkungen oder Konjunkturschwächen).

Aber auch kleinere Ereignisse, wie z.B. Zuliefererinsolvenzen bei ausgeprägter Lieferantenabhängigkeit oder akute streikbedingte Produktionsstörungen, können für ein Unternehmen bereits große ökonomische Schäden hervorrufen, weshalb eine umfassende Identifikation aller potenzieller Risikoereignisse notwendig ist.

Zur Klassifizierung kann u.a. eine Risikomatrix genutzt werden, auf welcher die Eintrittswahrscheinlichkeit der Ereignisse über die Schadenshöhe dargestellt und geclustert ist. Auf Basis der individuellen Risikopräferenz des jeweiligen Unternehmens kann anschließend analysiert und entschieden werden, für welche konkreten Ereignisse entsprechende Maßnahmen notwendig sind.

Betrachtet man die organisatorische Ausgestaltung der Supply Chain im Hinblick auf Strukturen, Rechte, Technologien und geographische Verteilung bzgl. der Informations-, Material- und Finanzflüsse, so spricht man von ihrer sogenannten Konfiguration.

Die Robustheit einer Konfiguration beschreibt dabei die Eigenschaft, dass auch bei Eintritt eines spezifischen Risikoereignisses, die unternehmerischen Ziele ansatzweise erreicht werden. Die Widerstandsfähigkeit hingegen definiert eine gewisse Form von Agilität und Anpassungsfähigkeit der Supply Chain an sich schnell verändernde Rahmenbedingungen und Umstände.

Unter Berücksichtigung verschiedener Risikoereignisse wird die Konfiguration einer Supply Chain also idealerweise so ausgestaltet, dass sowohl ihre Robustheit als auch im besten Fall ihre Widerstandfähigkeit, durch antizipative und reaktive Maßnahmen maximiert wird.

Klassische Beispiele für solche Instrumente sind räumliche, zeitliche und produktseitige Diversifizierungen der Supply Chain sowie die strategische Entwicklung alternativer Lieferanten im Kerngeschäft. Aber auch das Einführen von Lagerbeständen, Sicherheitskapazitäten oder die Substitution kritischer Ressourcen tragen dazu bei, die Resilienz eines Unternehmens deutlich zu erhöhen.

Ein weiterer entscheidender Faktor ist die notwendige Reaktionszeit. Hier spielt die Informationserhebung und das interne Monitoring eine primäre Rolle, um Risikoereignisse in der Supply Chain bereits frühzeitig zu erkennen und geeignete Gegenmaßnahmen kurzfristig zu initialisieren, damit das Schadensausmaß minimiert wird.

Im Anschluss an ein eingetretenes Risikoereignis erfolgt eine umfangreiche und kritische Auswertung. Konnten beispielsweise entsprechende Vorwarnsignale durch das Monitoring registriert werden? Waren die eingeleiteten Maßnahmen zuverlässig und ausreichend effektiv? Welche weiterführenden Learnings lassen sich aus dem Ereignis ableiten?

Risikomanagement ist ganz notwendigerweise immer ein iterativer Prozess, bei welchem die vier Phasen Identifikation, Bewertung, Maßnahmenentwicklung und Nachbereitung kontinuierlich durchlaufen werden, um neue Erkenntnisse und Lösungen stetig in präzisieren Konzepten zu implementieren.